استراتژی چیست؟ بازتعریف استراتژی و تفاوت اصلی آن با تاکتیک
این مطلب را با چند پرسش بنیادین شروع می‌کنیم:
- استراتژی چیست و چرا در تصمیم‌گیری‌های کلان نقش محوری دارد؟
- اندیشمندان بزرگی چون پورتر، مینتزبرگ و اندروز، استراتژی را چگونه تعریف کرده‌اند و چه تفاوت‌هایی در دیدگاه آن‌ها وجود دارد؟
- تفاوت بنیادین میان استراتژی و تاکتیک چیست و چرا این تمایز برای مدیران و رهبران اهمیت دارد؟
- چرا در دنیای متغیر امروز نیاز به باز تعریف استراتژی داریم و این بازتعریف شامل چه مؤلفه‌هایی می‌شود؟
- یک استراتژی قدرتمند باید شامل چه ویژگی‌ها و مولفه‌هایی باشد تا در عمل موفق و ماندگار شود؟
- استراتژی باز چیست و چگونه با شفافیت، همکاری و مشارکت ذی‌نفعان، مسیر موفقیت را هموار می‌سازد؟
در دنیایی که تغییر به بخشی طبیعی از زندگی ما تبدیل شده، مفهوم استراتژی بیش از هر زمان دیگری اهمیت پیدا کرده است. از استارتاپ‌ها گرفته تا شرکت‌های چندملیتی، از مدیران جوان تا رهبران باتجربه، همه و همه مدام از «استراتژی» حرف می‌زنند. اما آیا واقعاً می‌دانیم وقتی از استراتژی حرف می‌زنیم، درباره‌ی چه چیزی صحبت می‌کنیم؟ آیا می‌دانیم استراتژی با واژه‌هایی مثل “تاکتیک” یا “برنامه‌ریزی” چه تفاوت‌هایی دارد؟
در این مطلب، تلاش کرده‌ایم به زبان ساده و داستان‌وار نه فقط تعریفی دقیق از استراتژی ارائه دهیم، بلکه آن را در دل زندگی و کسب‌وکار قرار دهیم؛
استراتژی چیست؟
فرض کنید شما یک نانوای سنتی هستید که سال‌هاست در محله‌ای کوچک کار می‌کنید. مشتری‌های ثابتی دارید، نان‌تان خوشمزه است، ولی حالا یک نان فانتزی بزرگ در فاصله‌ی چند خیابان افتتاح شده. مشتریان‌تان رفته‌رفته کم می‌شوند. حالا چه می‌کنید؟
ممکن است تخفیف بدهید، محصولات جدید اضافه کنید، یا تبلیغات محلی انجام دهید. اما این‌ها تاکتیک‌اند، نه استراتژی.
استراتژی شما در این موقعیت، آن تصمیم بزرگی‌ست که مسیرتان را تعیین می‌کند: آیا می‌خواهید با حفظ سنت‌ها، روی مشتریان وفادار تمرکز کنید؟ یا وارد بازار جدیدی شوید و نان‌های فانتزی را هم اضافه کنید؟
استراتژی، انتخاب است. انتخاب مسیر. انتخاب نه‌گفتن به صدها کار ممکن، برای تمرکز روی چند مسیر معنادار.
حال به تعریف استراتژی از زبان بزرگان دنیا توجه کنید:
تعاریف استراتژی
1- مایکل پورتر (Michael E. Porter)
تعریف استراتژی که در بالا مشاهده کردید، تعریفی است که مجله کسب و کار هاروارد از مایکل پورتر در سال 1996 برای تعریف استراتژی منتشر کرد. پورتر استراتژی را متفاوت از بهره‌وری عملیاتی می‌داند. او معتقد است که استراتژی یعنی انتخاب آگاهانه مجموعه‌ای از فعالیت‌ها برای ارائه‌ی ارزش منحصربه‌فرد نسبت به رقبا.
2- هنری مینتزبرگ (Henry Mintzberg)
مینتزبرگ دیدگاهی چندبعدی به استراتژی دارد و آن را به‌عنوان مفهومی پویا می‌بیند که هم طرح‌ریزی شده و هم در عمل شکل‌گرفته است. این تعریف در سال 1987 در مجله مدیریت کالیفرنسا به چاپ رسید.
3- کنت اندروز (Kenneth Andrews)
اندروز به نقش کلیدی استراتژی در تعیین اهداف و نحوه تخصیص منابع سازمان تأکید دارد. تعریف او پایه‌گذار تفکر کلاسیک در استراتژی شرکتی است.
4- چاندلر (Alfred D. Chandler)
چاندلر از اولین کسانی بود که رابطه ساختار و استراتژی را تحلیل کرد. او استراتژی را به‌عنوان عاملی کلیدی در شکل‌گیری ساختار سازمانی معرفی کرد.
5- ریچارد روملت (Richard Rumelt)
روملت تأکید می‌کند که استراتژی نباید صرفاً اهداف بلندپروازانه باشد، بلکه باید شامل تحلیل دقیق وضعیت، تصمیم‌گیری مبتنی بر آن و اجرای منسجم باشد.
****************************************************************************************
واژه‌ی استراتژی ریشه در واژه‌ای یونانی به نام Strategos دارد که به معنای «فرمانده ارتش» است. قرن‌ها این واژه در متون نظامی استفاده می‌شد. بعدها با ورود به دنیای تجارت و مدیریت، معنای آن عمیق‌تر شد:
استراتژی یعنی انتخابی آگاهانه برای خلق مزیت رقابتی در بازاری پر از رقیب.
مایکل پورتر، استاد دانشگاه هاروارد، می‌گوید: «استراتژی یعنی انجام کارها به‌گونه‌ای متفاوت.» نه لزوماً بهتر، بلکه متفاوت و متمایز.
تاکتیک چیست و چه فرقی با استراتژی دارد؟
تاکتیک یعنی «چگونه» یک کار را انجام دهیم. استراتژی یعنی «چه کاری» را و «چرا».
تفاوت میان استراتژی و تاکتیک یکی از مفاهیم بنیادین در مدیریت، نظامی‌گری، بازاریابی و بسیاری از حوزه‌های دیگر است. در سطح بنیادی، استراتژی به تصویر کلان، اهداف بلندمدت و جهت‌گیری کلی سازمان یا فرد اشاره دارد، در حالی که تاکتیک‌ها ابزارها، روش‌ها و اقدامات خاصی هستند که برای رسیدن به آن اهداف به کار می‌روند. به بیان ساده، استراتژی مشخص می‌کند چه چیزی باید به‌دست آید، و تاکتیک تعیین می‌کند چگونه باید به آن رسید.
استراتژی معمولاً در سطح بالا و توسط مدیران ارشد یا رهبران سازمان طراحی می‌شود. این برنامه‌ها بر پایه تحلیل محیطی، رقابت، منابع و مزیت رقابتی تدوین می‌شوند و بازه زمانی بلندمدتی را پوشش می‌دهند. برای مثال، استراتژی یک شرکت ممکن است تبدیل شدن به رهبر بازار در یک صنعت خاص طی ۵ سال آینده باشد. در مقابل، تاکتیک‌ها تصمیمات روزمره یا کوتاه‌مدتی هستند که برای پیاده‌سازی استراتژی به کار می‌روند. مانند اجرای یک کمپین تبلیغاتی خاص برای افزایش فروش یک محصول در سه ماهه اول سال.
در نهایت، استراتژی و تاکتیک باید در هم‌راستایی کامل با یکدیگر عمل کنند. استراتژی بدون تاکتیک عملی نمی‌شود، و تاکتیک بدون استراتژی به پراکندگی منابع و سردرگمی می‌انجامد. رابطه آن‌ها مانند مسیر (استراتژی) و گام‌های برداشته شده در آن مسیر (تاکتیک) است: اولی جهت می‌دهد، دومی حرکت را ممکن می‌سازد.
مثلاً اگر استراتژی شما تولید محصولات سازگار با محیط زیست باشد، یکی از تاکتیک‌ها می‌تواند حذف بسته‌بندی پلاستیکی باشد.
استراتژی: تصمیم به تمرکز بر بازار سالمندان برای فروش نرم‌افزار آموزشی
تاکتیک: تبلیغ در مجلات سالمندان، تنظیم فونت و طراحی کاربرپسند
تفاوت استراتژی و تاکتیک:
- سطح تصمیم‌گیری
استراتژی در سطح کلان و مدیریتی تدوین می‌شود؛ در حالی که تاکتیک در سطح اجرایی و عملیاتی اجرا می‌گردد.
- بازه زمانی
استراتژی بلندمدت است و جهت کلی را مشخص می‌کند؛ تاکتیک‌ها کوتاه‌مدت هستند و بر اجرای سریع تمرکز دارند.
- هدف‌گذاری
استراتژی به اهداف نهایی و بلندمدت می‌پردازد؛ تاکتیک بر دستیابی به نتایج مشخص در مراحل بین‌راهی متمرکز است.
- انعطاف‌پذیری
استراتژی نسبتاً پایدار و کمتر تغییرپذیر است؛ تاکتیک‌ها بسته به شرایط روز و واکنش رقبا می‌توانند سریع تغییر کنند.
- دامنه تأثیر
استراتژی کل سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد؛ تاکتیک معمولاً محدود به بخش یا پروژه‌ای خاص است.
- نقش در مسیر حرکت
استراتژی مشخص می‌کند «کجا می‌رویم»؛ تاکتیک نشان می‌دهد «چگونه به آنجا برسیم».
- منابع موردنیاز
استراتژی به تخصیص منابع در سطح کلان نیاز دارد؛ تاکتیک‌ها با منابع موجود در سطح عملیاتی کار می‌کنند.
- سنجش موفقیت
موفقیت استراتژی در بلندمدت و با دستیابی به اهداف کلان سنجیده می‌شود؛ در حالی که تاکتیک با معیارهای دقیق و فوری قابل ارزیابی است.
- تأثیرگذاری بر فرهنگ سازمانی
استراتژی می‌تواند فرهنگ و ارزش‌های سازمان را شکل دهد؛ تاکتیک بیشتر بر رفتارهای اجرایی و کوتاه‌مدت اثر می‌گذارد.
- نمونه کاربردی
مثلاً استراتژی یک برند می‌تواند «رهبری در نوآوری» باشد؛ در حالی که تاکتیک آن می‌تواند «راه‌اندازی کمپین تبلیغاتی خاص برای یک محصول» باشد.
بازتعریف استراتژی در عصر امروز
جهان سریع‌تر، متصل‌تر و غیرقابل‌پیش‌بینی‌تر از همیشه است. استراتژی هم باید بازتعریف شود. دیگر نمی‌توان برای پنج سال آینده برنامه نوشت و همان را اجرا کرد. استراتژی امروز باید:
۱. انعطاف‌پذیر باشد
استراتژی باید قابلیت تطبیق با تغییرات محیطی، رقبا و فناوری را داشته باشد. برنامه‌ریزی سفت و سخت در دنیای ناپایدار امروز باعث شکست می‌شود.
۲. مبتنی بر داده و تجربه‌ی مشتری باشد
تصمیم‌گیری استراتژیک باید بر تحلیل داده‌های واقعی و درک عمیق از نیازها و رفتار مشتریان استوار باشد. تجربه‌ی مشتری یکی از منابع اصلی خلق مزیت رقابتی است.
۳. جسور و خلاقانه باشد
یک استراتژی مؤثر از ریسک‌پذیری و نوآوری نمی‌ترسد. در بازارهای اشباع‌شده، تنها ایده‌های متفاوت و خلاقانه می‌توانند تمایز ایجاد کنند.
۴. همزمان کوتاه‌مدت و بلندمدت را پوشش دهد
استراتژی باید هم اهداف دوربرد سازمان را تعریف کند و هم اقدامات قابل‌اجرا برای مسیرهای کوتاه‌مدت را مشخص نماید. تعادل میان چشم‌انداز و عمل‌گرایی حیاتی است.
۵. امروزه استراتژی یعنی: توانایی حرکت در دل ابهام با دیدی شفاف
در دنیای پر از عدم قطعیت، استراتژی باید به سازمان امکان تصمیم‌گیری سریع و هدفمند را بدهد. شفافیت در هدف، حتی در شرایط مبهم، عامل موفقیت است.
مولفه‌های یک استراتژی قدرتمند
۱. چشم‌انداز (Vision): آینده‌ای که در پی ساختن آن هستیم. مثال: تبدیل شدن به مرجع اصلی آموزش آنلاین در ایران.
۲. مأموریت (Mission): دلیل وجود ما. چرا این کسب‌وکار را آغاز کردیم؟
۳. هدف‌های استراتژیک: اهداف قابل‌اندازه‌گیری مثل افزایش ۳۰ درصدی سهم بازار تا دو سال آینده.
۴. تحلیل محیط بیرونی: استفاده از مدل‌هایی مثل PESTEL و SWOT برای درک فرصت‌ها و تهدیدها.
۵. مزیت رقابتی: آن چیزی که ما را از دیگران متمایز می‌کند.
یک داستان واقعی از استراتژی: چطور نتفلیکس با استراتژی دنیا را فتح کرد؟
در دهه ۹۰، نتفلیکس فقط دی‌وی‌دی کرایه می‌داد. ولی با شناخت دقیق بازار، فهمید مردم دیگر حوصله بازگرداندن دی‌وی‌دی را ندارند. پس به‌جای رقابت مستقیم با فروشگاه‌ها، وارد دنیای استریم شد. اما این فقط یک تاکتیک نبود، یک استراتژی عمیق بود: آینده‌محور، جسور و مبتنی بر داده.
امروز نتفلیکس با تولید محتوای انحصاری و تمرکز بر تجربه‌ی کاربری، یکی از غول‌های صنعت سرگرمی است. انتخاب استراتژیکش، همه چیز را تغییر داد.
پارادوکس نتایج کوتاه‌مدت در برابر اهداف بلندمدت
پارادوکس نتایج کوتاه‌مدت در برابر اهداف بلندمدت در استراتژی به چالشی اساسی اشاره دارد که بسیاری از سازمان‌ها با آن روبرو هستند: از یک‌سو، برای بقا و جلب اعتماد ذی‌نفعان (مانند سهامداران یا هیئت‌مدیره)، نیاز به دستیابی به نتایج ملموس و سریع وجود دارد؛ از سوی دیگر، استراتژی‌های واقعی و تحول‌آفرین معمولاً نیازمند زمان، صبر و سرمایه‌گذاری مداوم هستند تا به اهداف بلندمدت منتهی شوند. این تضاد می‌تواند منجر به تصمیم‌گیری‌های شتاب‌زده، فدا کردن چشم‌انداز به‌خاطر موفقیت‌های مقطعی، و حتی تغییر مکرر استراتژی شود. سازمان‌های موفق آنهایی هستند که ضمن پاسخ‌گویی به نیازهای کوتاه‌مدت، توانایی حفظ مسیر بلندمدت و متعهد ماندن به آن را دارند.
استراتژی باز (Open Strategy)
استراتژی باز (Open Strategy) یک رویکرد نوین در مدیریت استراتژیک است که برخلاف رویکردهای سنتیِ محرمانه و متمرکز، بر شفافیت، مشارکت و باز بودن فرآیند تدوین و اجرای استراتژی تأکید دارد.
استراتژی باز یعنی طراحی و اجرای استراتژی با مشارکت گسترده‌ی کارکنان، ذی‌نفعان داخلی و حتی بیرونی، با شفافیت در اطلاعات و تصمیمات.
ویژگی‌های کلیدی استراتژی باز:
شفافیت
اطلاعات، اهداف و فرآیندهای استراتژیک به‌طور عمومی‌تر منتشر می‌شوند تا اعتماد و هماهنگی افزایش یابد.
مشارکت جمعی
به جای اینکه فقط مدیران ارشد استراتژی را بنویسند، از ایده‌ها و نظرات کارکنان، مشتریان، شرکا و حتی عموم استفاده می‌شود (مثلاً از طریق پلتفرم‌های دیجیتال یا کارگاه‌های مشترک).
نوآوری باز
با دعوت از افراد و منابع خارج از سازمان (مثل مشتریان یا استارتاپ‌ها) برای حل مسائل استراتژیک، خلاقیت افزایش می‌یابد.
سازگاری با محیط پیچیده و متغیر
استراتژی باز به سازمان کمک می‌کند در محیط‌های ناپایدار، چابک‌تر تصمیم‌گیری کند چون ورودی‌های متنوع‌تری دریافت می‌کند.
در اوایل دهه ۲۰۰۰، شرکت LEGO با بحران مالی مواجه شده بود و نوآوری‌های داخلی‌اش دیگر پاسخگوی نیاز بازار نبود. برای غلبه بر این مشکل، LEGO تصمیم گرفت فرآیند استراتژی و نوآوری خود را به روی بیرون از سازمان باز کند.
LEGO یک پلتفرم دیجیتال به نام LEGO Ideas راه‌اندازی کرد. در این پلتفرم، مشتریان و طرفداران LEGO می‌توانستند ایده‌های خود را برای طراحی محصولات جدید ثبت کنند. اگر ایده‌ای به بیش از ۱۰٬۰۰۰ رأی می‌رسید، تیم طراحی LEGO آن را بررسی می‌کرد و ممکن بود به تولید واقعی برسد.
این فقط یک نظرسنجی ساده نبود؛ بلکه LEGO تصمیم‌گیری در مورد بخشی از سبد محصولات آینده خود را با مشارکت مستقیم کاربران انجام می‌داد. این تصمیم‌گیری‌ها تأثیر مستقیم بر جهت‌گیری استراتژیک برند داشت، چون به LEGO کمک کرد بفهمد کدام خطوط محصول پتانسیل موفقیت دارند، آن هم با داده‌هایی برگرفته از وفادارترین مشتریانش.
چندین محصول موفق، مثل LEGO “The Beatles Yellow Submarine” و LEGO “NASA Women” مستقیماً از طریق همین فرآیند معرفی شدند. این استراتژی باز، نه‌تنها نوآوری شرکت را افزایش داد، بلکه حس تعلق و مشارکت را در بین مشتریان تقویت کرد و برند را از ورشکستگی نجات داد.
در انتها باید بگوییم که:
استراتژی، مفهومی پیچیده اما حیاتی است که در قلب تصمیم‌گیری‌های بزرگ سازمان‌ها، دولت‌ها و حتی افراد قرار دارد. از نگاه متفکرانی چون مایکل پورتر، هنری مینتزبرگ و گری همل، استراتژی نه‌تنها مسیر دستیابی به اهداف است، بلکه نحوه خلق تمایز پایدار و مزیت رقابتی نیز هست.
در این مسیر، تمایز بین استراتژی و تاکتیک بسیار مهم است. تاکتیک‌ها اقدامات کوتاه‌مدت و منعطف‌اند، اما استراتژی جهت‌گیری کلان و بلندمدت را ترسیم می‌کند. بازتعریف استراتژی در جهان پرشتاب و متغیر امروز، ما را به سمت دیدگاهی می‌برد که در آن انعطاف‌پذیری، یادگیری مستمر و مشارکت گسترده، جایگزین برنامه‌ریزی خطی و متمرکز می‌شوند.
یک استراتژی قدرتمند باید دارای ویژگی‌هایی مانند وضوح هدف، شناخت دقیق محیط بیرونی و درونی، قابلیت اجرا، مزیت رقابتی پایدار و انسجام درونی باشد. همچنین، مفهوم استراتژی باز به ما یادآور می‌شود که در دنیای متصل امروز، شفافیت، همکاری، و مشارکت ذی‌نفعان نه‌تنها مزیت بلکه ضرورت‌اند.
در نهایت، استراتژی موفق نه نسخه‌ای از پیش‌نوشته، بلکه فرایندی زنده و پویاست که هم از درون سازمان و هم از دل تعامل با محیط بیرونی رشد می‌کند؛ و آن‌گونه که مینتزبرگ می‌گوید، گاهی باید “استراتژی را کشف کرد، نه فقط طراحی.”